강력 추천! <기브앤테이크> : 주는 자가 성공한다

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 구독하고 있는 유튜버가 직접 소개하거나 알고리즘에도 자주 떠서 궁금했던 책이다. 궁금하지만 읽지 않았던 이유는

1. 결론을 안다. '기버가 좋다는 거겠지'

2. 학교가 직장인 나에게 별로 도움이 안 될 것 같다.

 그러나 직접 완독해본 결과 '대만족'. 나에 대한 반성도 많이 되었고 예상외로 교사에게 너무나 필요한 책이지 않은가! 내 직업의 의미에 대해 다시 생각해볼 수 있었으며 '기버'로 살기에 교사만한 직업도 없겠다는 생각이 들어 가슴 한 켠이 따뜻하고 웅장해졌다. 최근에 너무 기계적으로 수업을 하고 아이들을 만나는 건 아닐까, 학교가 정말 직장 그 이상도 이하도 아니게 되어버리고 있는 것은 아닐까 싶어 마음이 헛헛하던 차였다. 그러던 중 이 책을 만나 매우 감사하고 기쁘다.

 직장을 떠나 전반적인 인간 관계, 삶의 태도에도 커다란 전환점을 가져다 줄 수 있는 책으로서 꼭 추천하고 싶다. 하지만 항상 중요한 것은 실천!

 기버로서의 대가 없는 선행을 오늘 당장 시작해보자.  

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p.73

지금까지 테이커를 가려내는 두 가지 방법을 살펴보았다. 하나는 평판에 관한 정보를 수집해 그 사람이 주변 사람을 어떻게 대하는지 확인하는 일이다. 다른 하나는 그 사람의 행동을 관찰해 이기적인 흔적을 발견할 경우 구애 행동 징후가 있는지 찾아보는 것이다. 자만심이 드러나는 사진, 자기 얘기에만 신경 쓰는 대화 그리고 엄청난 연봉 차이는 그 사람이 테이커라는 믿을 만한 신호다.

 

p.83-4

호혜원칙은 강력한 규범이다. 하지만 여기에는 두 가지 위험이 있고 둘 다 우리가 인맥을 쌓을 때 주의해야 할 점이다. 첫 번재는 호의를 받은 사람은 결국 자신이 조종당했다고 느끼기 쉽다는 것이다. (...) 호의에 무언가 다른 의미가 함축돼 있으면 의미 있는 인간관계라기보다 일종의 거래처럼 느껴져 뒷맛이 쓰다. (...)

호혜 원칙을 이용할 때 발생하는 두 번째 위험은 특히 매처에게 치명적이다. 매처는 기버들보다 인맥을 더 좁게 구축하는 경향이 있기 때문이다. (...)

보답을 기대하며 베푸는 매처는 자신을 도와줄 만한 사람만 도와준다. 그러나 베푼 만큼 정확히 돌려받는 것은 이익이라고 할 수 없다.

 

p.101

“타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.”

리프킨은 도움을 받은 사람들이 언젠가 무언가를 되돌려줄 거라고 생각하지 않는다. 테이커는 중요하고 영향력 있는 사람들과의 연줄을 위해, 매처는 호의를 얻기 위해 인맥을 쌓지만 리프킨은 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다.

 

p.145-6

응징이나 처벌받을 걱정 없이 위험을 무릅써도 된다는 믿음으로, 이를 ‘심리적 안전감’이라고 한다. 사람들이 심리적으로 안전한 환경에서 더 많이 배우고 혁신을 이룬다는 사실을 잘 보여준다.

 

p.172

기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다. 이것이 바로 스켄더가 뛰어난 제자를 그토록 많이 길러낸 이유다. 그가 정말로 재능이 있는 사람을 척척 알아본 것이 아니다. 다만 모두를 재능 있는 사람으로 보는 것에서 출발해 그들이 최고의 능력을 이끌어 내도록 노력했을 뿐이다.

 

p.177

지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.

 

p.234

데이브 윌튼은 질문이 효과적인 설득 수단인 이유를 알고 있다. (...) 계획과 의도를 물어보면 상대가 그것을 실제로 실현할 가능성이 커진다.

 

p.243

강력한 의사소통 방식은 면접 같은 짧은 순간에는 효과적일 수 있어도 팀이나 협력 관계 속에서는 존중과 존경을 잃게 한다.

 

p.247-248

조언을 구하는 것은 권위는 없어도 영향력을 행사하는 데는 놀라울 정도로 효과적이라는 것이 밝혀졌다. (...)

자주 조언을 구하는 중역은 상사의 능력에 찬사를 보내며 어떻게 그런 능력을 얻었는지 물었다. 즉, 어떤 프로젝트에서 상사가 거둔 성공을 극찬하며 그를 본받으려면 어떻게 해야 하는지 충고를 구했다.

 

p.253

힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어이자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다.

 

p.260

‘이기심 없이’ 베풀기만 하는 기버는 타인의 이익을 중요시하고 자신의 이익을 하찮게 여긴다. 그들은 자신의 욕구를 돌보지 않고 타인을 위해 시간과 노력을 바치며 그 대가를 치른다. 이깃미 없이 베푸는 것은 병적인 이타주의의 한 형태다.

(예) 친구의 문제를 해결해 주느라 수업을 빼먹고 공부할 시간도 빼앗겼다.

(...)

자신의 이익과 타인의 이익은 서로 독립적인 동기로 나타났다. 이 결과는 우리가 두 가지를 모두 가질 수 있음을 의미한다.

 

265

버클리대학 심리학자이자 직장에서 경험하는 정신적인 에너지 소진 연구의 선구자인 크리스티나 매슬랙(Christina Maslach)은 모든 직종 중에서 남을 가르치는 일이 정신적인 에너지 소모가 가장 크다고 말한다.

 

271

많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다. 특히 교육은 시간의 제약을 받는다. 이 독특한 여건 때문에 교사가 기뻐일 경우 정신적 에너지가 더 쉽게 소진된다. 교사는 학생과 매일 만나 소통하지만 그 영향력을 충분히 인식하기까지는 여러 해가 걸릴 수 있다. 그러다가 학생이 학교를 그만두면 교사는 의문에 휩싸인다. 내가 하는 일이 정말 중요하긴 한 걸까? 대개는 자신의 노력이 가치 있다고 분명하게 확인하기 어려운 탓에 점점 지치고 초심을 유지하기가 어렵다.

 

p.284

즉, 100시간은 베푸는 행동이 가장 큰 에너지를 주고 가장 적게 에너지를 소모시키는 범위다. 일주일에 두 시간씩 투자하면 1년에 100시간을 채울 수 있다.

 

p.301

아이러니하게도 자신의 이익에 대한 관심 덕분에 에너지를 유지하는 성공한 기버가 실패한 기버보다 더 많이 베푼다. (...) 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.

 

 

p.310

흔히 기버를 괴롭히는 세 가지 중요한 함정에 빠졌다. 그녀는 사람을 너무 신뢰했고 과도하게 공감했으며 지나치게 소심했다.

 

p.313-4

사회적 관계에서 어떻게 행동하는지 구별하는 데 결정적 역할을 하는 성격적 특징이 있음을 발견했다. 그것을 ‘상냥함’이라는 특징으로 (...)

겉으로 드러나는 모습과 내면의 의도를 짝지어볼 때 기버와 무뚝뚝한 테이커는 이 세상에 존재하는 네 가지 조합 중 단 두 가지일 뿐이다. 우리는 종종 무뚝뚝한 기버가 있다는 사실을 간과한다. 그들은 겉으로는 거칠고 강인하게 행동하지만 시간과 전문적인 능력, 인간관계를 동원해 결국 남을 이롭게 한다.

 

p.316

기버는 겉으로 드러난 행동과 동기 사이의 차이를 알아보는 이 세밀하나 능력을 적절히 사용하지 못했을 때 호구로 전락한다.

 

p.319

감정이입은 베풂의 배후에 구석구석 스민 강력한 힘이지만 또한 기버를 취약하게 만드는 중요한 원인이기도 하다.

 

p.321

협상 테이블에서 상대방의 감정이나 느낌에 집중해 감정이입을 하면 너무 많은 것을 포기할 위험이 있음을 보여주었다. 반면 상대방의 생각이나 이익을 고려하는 등 관점을 바꿔 생각하면 자기 이익을 희생하지 않고 상대도 만족할 만한 결론을 이끌어낼 방법을 찾기가 쉽다.

 

p.323-4

처음에는 기버로 시작하는 것이 현명하다. 그렇지만 상대가 테이커라는 것이 분명해지면 기버는 행동양식을 매처의 전략으로 바꿔야 한다. (...)

‘너그러운 팃포탯’으로 이 규칙은 선행을 절대 잊지 않되 악행을 더러 용서하는 것이다. 그리고 협력으로 시작해 상대가 배신할 때까지 그 자세를 유지한다. 이것은 상대가 배신할 때마다 똑같이 대처하는 대신, 약 3분의 2만 경쟁적으로 행동하고 세 번에 한 번(명예를 회복할 기회) 정도는 협력적인 태도를 유지하는 전략이다.

 

p.334-335

연구진이 해준 말은 ‘다른 역할을 맡아보라’는 것이었다. 자신이 승진을 앞둔 직원이라고 상상하는 대신, 그 직원의 멘토가 되었다고 상상해보도록 요구한 것이다. (...) 기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 된다.

 

p.348

당신의 회사에 기버, 테이커, 매처가 자연스럽게 섞여 있다면 이기적인 성향을 더욱 적극적으로 억누르고 이타적인 성향이 극대화되도록 해보세요.

 

p.358

기버가 개인적으로 누군가를 만날 때는 먼저 상대방의 진실성을 판단한 다음, 상대가 테이커면 기본적으로 매처처럼 행동해 자신을 지키는 것이 합리적이다. 그러나 집단 속에서는 다른 방식으로 이용당할 위험을 피할 수 있다. 구성원 모두가 이타적으로 행동하도록 유도하는 것이다.

 

p.396

호혜의 고리가 테이커도 기버처럼 행동하게 하는 체계를 구성하는 비결은 베풂을 공식화하는 데 있다. (...)

“이타적으로 행동하는 것은 선한 것, 탐욕스럽거나 이기적인 행동은 그렇지 못한 것으로 여겨진다”고 주장하며, 베풂은 “자신이 좋은 사람이라는 신호를 보내는 방법”

 

p.400

누군가에게 영향을 주려 할 때, 우리는 하버드 대학의 서약 같은 방식으로 접근한다. 먼저 상대에게 태도 변화를 권하고 계속 그에 맞춰 걸어 나가기를 기대한다. 앞으로 기버로 행동하겠다는 서약서에 서명을 받으면 그들이 베풂의 중요성을 알고 실천하리라고 생각한다는 얘기다. 하지만 수많은 심리학 연구 결과가 이 추론은 앞뒤가 바뀌었음을 보여주고 있다. 오히려 정반대의 전략이 훨씬 더 강력한 영향력을 발휘한다. 먼저 실천하게 해야 계속해서 그것을 따를 확률이 높다.

 

p.415

기버의 머릿속에서는 성공 자체가 다른 정의로 자리 잡는다. (...) 그들은 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특정짓는다. 이러한 정의를 진지하게 받아들이려면 조직의 고용, 평가, 포상, 승진 제도를 완전히 뜯어 고칠 필요가 있다. 각 개인의 생산성에만 집중할 것이 아니라, 그 생산성이 타인에게 미치는 파급 효과에까지 충분히 주의를 기울여야 한다는 얘기다.

 

p.417

우리는 깨어 있는 시간의 대부분을 직장에서 보낸다. 이는 직장에서의 행동이 우리가 어떤 사람인가를 결정하는 중요한 부분이라는 것을 의미한다. 조금이라도 이타적인 방향으로 전환하면 우리가 깨어 있는 시간은 더 큰 성공, 풍부한 의미 그리고 지속적인 영향력으로 가득 채워질 것이다.

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<기버로 거듭나기 위한 실행 도구>

자신의 기버 지수를 평가하라.

-www.giveantake.com

 

2. 호혜의 고리를 실천하라

-www.humanawnetworks.com

 

3. 남들이 자기 일을 더 잘해내도록 돕거나 스스로 더 많이 베푸는 사람이 되어라.

 

4. 러브 머신을 도입하라

 

5. 5분의 친절을 실천하라

오랫동안 소원한 관계였던 사람에게 다시 연락을 취하라고 권한다. 무언가를 얻기 위해서가 아니라 주기 위해서 말이다.

 

6. 힘을 뺀 의사소통 방식을 연습하고 다른 사람을 대변하라

힘을 뺀 의사소통 방식을 더 편안하고 능숙하게 사용하려면 말하기에서 듣기로, 자신을 드러내는 태도에서 조언을 구하는 태도로, 그리고 주장에서 질문으로 말하는 습관을 고쳐야 한다.

 

7. 기버의 모임에 참여하라

 

8. 개인적으로 너그럽게 행동하라

GOOD 30일 도전을 시도해보라. GOOD은 한 달에 한 번 색다른 방식으로 베풀 것을 제안한다. (...) 매일 한 가지씩 친절한 행동을 1년 동안 실천하고 경험담을 블로그에 올리고 있다.

 

9. 프로젝트의 자금 조달을 도와라

 

10. 도움을 더 자주 구하라

아무 대가도 바라지 말고 남들을 너그럽게 도와라. 또한 당신에게 필요한 것을 자주 부탁하라고 강조한다.